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      集團化辦學須是“增量改革”

      作者:張 晨 發布時間:2020-07-22 來源: 新華日報

        近年來,集團化辦學成為教育領域的一大改革熱點。本月,以優質小學教育享譽揚州的廣陵區,以轄區內育才、汶河、東關三大熱點公辦小學為試點,啟動實施集團化辦學,引發關注。

        集團化辦學是以教育均衡化為目標,以一所名校領銜與數個普通學校組建成教育集團。面對“名校集團化”浪潮,社會輿論中擔憂或質疑的聲音并不鮮見。核心名校與普通學校在師資、生源、文化等影響教育質量的因素上存在差異,這些差異能否通過集團化辦學彌合,甚至有沒有必要彌合、彌合過程中會否削弱名校等,都成為輿論關注的焦點。

        作為一項從國家層面推動的教育改革措施,要破除社會輿論的擔憂與質疑,首先要明確:集團化辦學絕非簡單換塊牌子,改革對于教育質量是“增量加強”,而不是“存量調整”,更不是“減量稀釋”。要真正達到教育均衡化目標,集團化辦學的路徑,也適宜選擇穩住存量、做好增量,通過增量帶動整體提高,讓高峰繼續聳立,高原乘勢崛起。

        集團化辦學如何成為“增量改革”?首先應看到,集團化辦學不是簡單的教師交流和管理團隊的單一輸出,更多地應是發揮核心名校的辦學理念、管理模式、課程教學、教師專業發展、學校文化建設等的核心價值體系優勢,以示范引領、輻射帶動和品牌輸出等方式,實現優質資源互享、管理互通、教研互動。只有強大的“發動機”,才能輸出強勁動力帶動全體,所以集團化辦學應避免“削峰填谷”搞“均貧富”,核心名校的核心價值體系優勢不僅不能被稀釋,還要力爭在行業內長期保持領先。在集團內部,則要注重打通集團成員間資源共建共享的渠道,形成連通效應,讓成員校能順暢接受核心名校的輻射和溢出,邁向高峰。

        其次,應注重外部優質資源的引進和吸收。眾多教訓告訴我們,集團化辦學如簡單將名校骨干教師分批到普通學校任職輪崗,不但對提升普通學校教學質量收效甚微,而且會影響核心名校師資隊伍的穩定。集團化辦學不應實行單一的“輸血式”教師培養,而應充分利用集團品牌、資金等資源優勢。一方面,通過各種專項培訓進行“造血式”骨干教師培養,不斷增加骨干教師的比例。另一方面,要從外部引進特級教師、學科帶頭人等高層次教育人才,進一步充實教育人才庫,擴充骨干教師池,形成師資培養、引進、流動、提升的良性循環。

        集團化辦學的優勢在于可以融合更加豐富的教育流派,面向更為復雜的生源對象,通過教育科研形成優質教育成果,用于教學實踐。應充分發揮優質團隊的骨干作用,成立名師工作室,統籌協調指導集團學科建設、課堂研究、課題項目等,構建管理互融、師資互派、教學互通、學生互動的格局,在教學成果上做加法。

        最終,集團化辦學是核心名校和普通學校之間教育文化的融合,一套行之有效的考核體系必不可少。這不僅要求集團要建立積極的人員薪酬、獎懲考核體系,更需要政府管理部門在施教區劃分、經費預算、干部任免、教師職稱評定等方面適度傾斜和放權,賦予集團充分自主的人事管理權、干部提名權、專項經費支配權、績效考核制定權等,從而讓行政治理與專業治理形成協同效應,把集團化辦學的資源增量,轉換為百年樹人的質量增量。

      責任編輯:陳路

      集團化辦學須是“增量改革”
      發布時間:2020-07-22   
      來       源:新華日報  

        近年來,集團化辦學成為教育領域的一大改革熱點。本月,以優質小學教育享譽揚州的廣陵區,以轄區內育才、汶河、東關三大熱點公辦小學為試點,啟動實施集團化辦學,引發關注。

        集團化辦學是以教育均衡化為目標,以一所名校領銜與數個普通學校組建成教育集團。面對“名校集團化”浪潮,社會輿論中擔憂或質疑的聲音并不鮮見。核心名校與普通學校在師資、生源、文化等影響教育質量的因素上存在差異,這些差異能否通過集團化辦學彌合,甚至有沒有必要彌合、彌合過程中會否削弱名校等,都成為輿論關注的焦點。

        作為一項從國家層面推動的教育改革措施,要破除社會輿論的擔憂與質疑,首先要明確:集團化辦學絕非簡單換塊牌子,改革對于教育質量是“增量加強”,而不是“存量調整”,更不是“減量稀釋”。要真正達到教育均衡化目標,集團化辦學的路徑,也適宜選擇穩住存量、做好增量,通過增量帶動整體提高,讓高峰繼續聳立,高原乘勢崛起。

        集團化辦學如何成為“增量改革”?首先應看到,集團化辦學不是簡單的教師交流和管理團隊的單一輸出,更多地應是發揮核心名校的辦學理念、管理模式、課程教學、教師專業發展、學校文化建設等的核心價值體系優勢,以示范引領、輻射帶動和品牌輸出等方式,實現優質資源互享、管理互通、教研互動。只有強大的“發動機”,才能輸出強勁動力帶動全體,所以集團化辦學應避免“削峰填谷”搞“均貧富”,核心名校的核心價值體系優勢不僅不能被稀釋,還要力爭在行業內長期保持領先。在集團內部,則要注重打通集團成員間資源共建共享的渠道,形成連通效應,讓成員校能順暢接受核心名校的輻射和溢出,邁向高峰。

        其次,應注重外部優質資源的引進和吸收。眾多教訓告訴我們,集團化辦學如簡單將名校骨干教師分批到普通學校任職輪崗,不但對提升普通學校教學質量收效甚微,而且會影響核心名校師資隊伍的穩定。集團化辦學不應實行單一的“輸血式”教師培養,而應充分利用集團品牌、資金等資源優勢。一方面,通過各種專項培訓進行“造血式”骨干教師培養,不斷增加骨干教師的比例。另一方面,要從外部引進特級教師、學科帶頭人等高層次教育人才,進一步充實教育人才庫,擴充骨干教師池,形成師資培養、引進、流動、提升的良性循環。

        集團化辦學的優勢在于可以融合更加豐富的教育流派,面向更為復雜的生源對象,通過教育科研形成優質教育成果,用于教學實踐。應充分發揮優質團隊的骨干作用,成立名師工作室,統籌協調指導集團學科建設、課堂研究、課題項目等,構建管理互融、師資互派、教學互通、學生互動的格局,在教學成果上做加法。

        最終,集團化辦學是核心名校和普通學校之間教育文化的融合,一套行之有效的考核體系必不可少。這不僅要求集團要建立積極的人員薪酬、獎懲考核體系,更需要政府管理部門在施教區劃分、經費預算、干部任免、教師職稱評定等方面適度傾斜和放權,賦予集團充分自主的人事管理權、干部提名權、專項經費支配權、績效考核制定權等,從而讓行政治理與專業治理形成協同效應,把集團化辦學的資源增量,轉換為百年樹人的質量增量。

      責任編輯:陳路

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